Angesichts des Fachkräftemangels ist das ein handfester Wettbewerbsnachteil!“ Dieses ernüchternde Fazit zog Katrin Williams, Vorstandsvorsitzende der „Frauen in der Immobilienwirtschaft e.V.“, bei der Vorstellung der neuen Studie des Vereins.

Die Studie/Bestandsaufnahme liefert umfassendes Datenmaterial, in welchen Teilbranchen der Immobilienwirtschaft die Gleichberechtigung am weitesten fortgeschritten ist und Frauen der Aufstieg eher gelingt. Dazu wurde der Anteil weiblicher Führungskräfte in den mittleren und oberen Leitungsebenen und in den Fachfunktionen von 66.700 Immobilienunternehmen ausgewertet. Zudem wurde der Frauenanteil in den Führungspositionen von rund 220 Verbänden und Institutionen, in Politik und Verwaltung sowie der Anteil von weiblichen Studierenden und Absolventinnen in immobilienwirtschaftlichen Studiengängen analysiert.

Frauenanteil im Facility Management und Grundstücks- und Wohnungswesen über dem Durchschnitt

Über alle Teilbranchen hinweg sind deutlich weniger Frauen in Führungspositionen präsent als Männer. Während weibliche Führungskräfte im mittleren Management noch 36 % ausmachen, sinkt ihr Anteil im Topmanagement auf 11 % sowie auf 13 % in C-Level-Positionen.

Zu den Teilbranchen, in denen Frauen der Aufstieg am ehesten gelingt, gehört das Facility Management: Hier liegt der Frauenanteil in den Leitungsebenen mit 27 % am stärksten über dem Branchen-Durchschnitt von 20 %. Sowohl im mittleren Management (44 %) als auch im Topmanagement (16 %) des Facility Managements sind mehr Frauen vertreten als im Branchen-Durchschnitt.

Auch die Unternehmen im Grundstücks- und Wohnungswesen verzeichnen mit 24 % einen überdurchschnittlich hohen Anteil weiblicher Führungskräfte in den Leitungsebenen. Im Topmanagement und in den Vorständen sind mit jeweils 17 % die meisten Frauen vertreten.

Architektur- und Ingenieurbüros, Baugewerbe und Finanz-Unternehmen bilden Schlusslicht

Die rote Laterne bilden Architektur- und Ingenieurbüros mit einem Frauenanteil von 17 % in Führungspositionen und 8 % im Topmanagement. Den vorletzten Platz der geprüften Teilbranchen nimmt das Baugewerbe ein: Hier werden nur 18 % der Führungspositionen von Frauen wahrgenommen, im Topmanagement sind es 9 %. Auf der C-Level-Ebene herrscht in Finanzunternehmen das stärkste Ungleichgewicht zwischen Männern und Frauen: Nur 7 % der Vorstände sind weiblich.

Stärkster Frauenanteil in Verwaltung und Buchhaltung

Die Fachfunktionen betreffend zeigt die Verwaltung den größten Frauenanteil in Leitungspositionen: Fast jede zweite Führungskraft ist eine Frau (48 %). Danach folgen Buchhaltung und Human Ressource mit 46 % und 42 %. In allen Teilbranchen mit Ausnahme des Finanzsektors haben diese Funktionen den größten Frauenanteil. Obwohl die meisten Frauen in diesen Bereichen Karriere machen, sind aber auch hier die männlichen Führungskräfte auf der obersten Leitungsebene in deutlicher Überzahl…

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Auszeichnung für zukunftsorientiertes, nachhaltiges Denken und Handeln

Sie wurde in der Kategorie ‚Immobilienwirtschaft‘ als eine Führungspersönlichkeit geehrt, die mit ihren realisierten Immobilienprojekten Orientierung gibt, Begeisterung weckt und für klare Ziele steht. Zudem leistet Snezana Michaelis mit ihrem Handeln einen wichtigen Beitrag zu den zukünftigen Herausforderungen in der Stadt- und Immobilienentwicklung.

„Ich fühle mich durch diese Auszeichnung geehrt und spreche der ULI-Jury meinen Dank aus. Dieser Preis ist auch eine Würdigung des immobilienwirtschaftlichen und sozialen Engagements der Gewobag, die ein wichtiger Akteur ist auf dem Berliner Wohnungsmarkt und beim Schaffen bezahlbaren Wohnraums in einer rasant wachsenden Stadt.

Mein Dank gilt hierbei meinem Vorstandskollegen Markus Terboven und allen Mitarbeitenden der Gewobag. Gemeinsam werden wir unsere Anstrengungen fortsetzen und mehr als 10.000 neue Wohnungen in den nächsten 10 Jahren bauen. Damit Berlin noch lebenswerter wird“, so Snezana Michaelis, Mitglied im Vorstand der Gewobag…

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Unser Berufsalltag ist schon heute in weiten Teilen digital. Mobiles und globales Arbeiten via Laptop und Smartphone und flexible Arbeitszeit- und Arbeitsortmodelle setzen sich in vielen Bereichen immer mehr durch. Je mehr Freiheiten der Mitarbeiter hat, desto mehr muss er sich und seine Aufgaben selbst organisieren und unternehmerisch agieren. Was bedeutet diese Entwicklung für die Führungskräfte? Wie verändert sich ihre Rolle?

Freiräume zulassen

Sie müssen mögliche Freiräume für ihre Mitarbeiter zulassen und in der Lage sein, dezentral und zeitlich flexibel zu führen. Eigenverantwortliches Arbeiten ist zu fördern und zu fordern. Das heißt, Führungskräfte müssen auch Sorge dafür tragen, dass ihre Mitarbeiter mit immer mehr Eigenverantwortung gut zurechtkommen – dabei spielt sicher auch die individuelle Persönlichkeit des Mitarbeiters eine wesentliche Rolle. Empathie aufseiten der Führungskraft ist hier ebenso unverzichtbar wie eine entsprechende Arbeitskultur mit passenden Rahmenbedingungen – und zwar im gesamten Unternehmen. Die zu schaffen, ist ebenfalls Teil des unternehmerischen digitalen Transformationsprozesses. War beispielsweise jemand jahrelang gewohnt, in einer Hierarchie mit festen Vorschriften und direktem Feedback zu arbeiten, ist die Umstellung zu wesentlich mehr Selbstorganisation in der Regel nicht auf Knopfdruck möglich.

Es braucht Unterstützung seitens der Führungskraft und gegebenenfalls auch in Form von Weiterbildung. Eigenverantwortlich zu handeln, kann gelernt werden. Allerdings nur bis zu einem bestimmten Grad, denn bei aller Übung bleibt es immer auch eine Typ-Frage. Daher ist die Führungskraft gefordert, die Talente und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter bestmöglich einzusetzen, sie zu vernetzen und aus den einzelnen Mitarbeitern ein schlagkräftiges Team zu formieren. Die Führungskraft ist quasi als „Coach oder Mannschaftsführer“ Teil dieses Teams und motiviert und befähigt es, die Ziele gemeinsam bestmöglich zu erreichen.

Wer eigenverantwortlich arbeitet, übernimmt auch ein höheres Risiko. Damit das funktioniert, braucht es eine vertrauensvolle Beziehung zum Vorgesetzten sowie eine gewisse Fehlerkultur. Um Mitarbeitern Unsicherheiten zu nehmen, sind zielgerichtetes Feedback und der Dialog enorm wichtig. Wenn die Ziele in stark selbstorgansierten Teams nicht für alle klar sind, dann wird es deutlich schwieriger, diese effektiv zu erreichen.

„Coaches oder Mannschaftsführern“

Letztendlich zeigt sich: Mehr Eigenverantwortung aufseiten der Mitarbeiter geht mit einem Wandel der Rolle von Führungskräften einher – hin zu „Coaches oder Mannschaftsführern“, die die Richtung vorgeben, ihr Team motivieren…

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Der Beitrag Immer mehr Eigenverantwortung – und was wird aus den Führungskräften? Eine Kolumne von Dr. Manfred Alflen erschien zuerst auf Wohnungswirtschaft-dev.

Nur wenige von Ihnen werden mit dieser Aussage auf Anhieb übereinstimmen. Gerade die Begriffe ‚Unterwürfigkeit’, ‚Zögerlichkeit’ und ‚Zaghaftigkeit’ beschreiben doch eher das Gegenteil von dem, was man sich aktuell unter einer gestandenen Managerin oder einem gestandenen Manager vorstellt.

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Der Beitrag Neue Führungsleitbilder und wie sie Unternehmen wertorientierter machen. Dienende Führung – ein Witz, oder, Frau Büchse? erschien zuerst auf Wohnungswirtschaft-dev.

In einer kleinen Serie erklärt sie den Einsatz. Lesen Sie im November : „If you can’t measure it, you can’t manage it.“, wie Kaplan und Norton sagten.

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Der Beitrag Performance-Measurement (PM) – Ein neues Instrument zur wirtschaftlichen Führung von Wohnungsgenossenschaften erschien zuerst auf Wohnungswirtschaft-dev.